先利他才能共好！家樂福、裕隆與 NGO 的永續解方，讓好的選擇成為唯一選擇

過去談到企業與 NGO 合作，常是「有錢出錢、有力出力」的捐贈模式，但隨著社會問題日益複雜，單次、單點式的捐贈已不足以回應服務現場的多元需求，也難以支撐長期改變。而近年來，越來越多企業與 NGO 嘗試跳脫既有框架，重新思考合作的可能性。

7 日， Right Plus 多多益善 舉辦「 企業 × NGO 如何攜手，共創社會永續解方 」座談，邀請了家樂福、裕隆集團，以及長期投入偏鄉照顧的 伯拉罕共生照顧勞動合作社 ，分享私部門與第三部門在不同場域中，怎麼透過溝通、磨合與試錯，一步步將理念轉化為可落地且永續的行動。

從一顆雞蛋開始，推動８年非籠飼轉型

12 月 1 日，家樂福宣布，臺北市旗下所有分店全面 只販售 「非籠飼」雞蛋，且明年（2026）起陸續擴展至其他縣市，承諾最晚於明年 10 月達成全臺廢籠。這項推動並非一蹴可幾，背後是歷時 8 年的轉型，其中倡議廢籠 20 多年的 動物社會研究會 ，也是重要推手之一。

家樂福企業永續長暨 家樂福文教基金會 執行長蘇小真回憶，2017 年，臺灣首度爆發殺蟲劑「芬普尼」殘留雞蛋的 食安事件 ，當時大批雞蛋被迫下架。他們深入了解後發現，問題不是出在單一供應商，更是長期累積的風險。2018 年時，臺灣籠飼與非籠飼的雞蛋比例為 9：1，代表全臺有近 4000 萬隻母雞一輩子都被關僅 A4 大小的狹窄籠內。

「當動物受苦，牠也不會健康。全世界畜產品抗生素濫用，已是公認的事實，一旦人攝取過多，就會產生抗藥性，未來生病可能沒有藥可用。而動物疾病一旦出現，人傳人、動物傳人的風險也會不斷發生。」蘇小真表示，從看見動物處境到意識食安風險後，他們希望改變的是整個系統，而不是在問題發生時下架產品，之後又一再重演。

改變並不容易。當時，籠飼蛋在家樂福的雞蛋營業額中占比高達約 96%，也就是每賣出 100 元，就有 96 元都來自籠蛋。但同時，解方也確實存在，仍有近 1 成的蛋農能在非籠飼條件下，讓雞隻健康成長、產下好蛋，於是家樂福開始直接與各地非籠飼蛋農合作。8 年來，家樂福非籠蛋的販售占比，從 4% 逐步提升至 30%。

蘇小真說：「我們發現很多顧客不是不想買，而是商品太多，加上籠蛋包裝容易讓人誤認為是非籠飼，於是我們開始思考，怎麼 讓好的選擇成為唯一的選擇。 」

她提到，起初測試不賣籠飼蛋時，店面營業額最多曾下滑 5 成，因此必須不斷調整做法。2019 年，家樂福開設「 影響力概念店 」，專賣對環境友善的商品，讓民眾了解製程、學習如何做出更好的消費選擇。後續也在全臺分店導入「 從 i 開始 」的價格牌，一方面提升消費者對永續商品的辨認度與購買意願，一方面也促使尚未取得標章的供應商願意改變。

蘇小真提到，今年為了促成更多供應商投入，家樂福成立「 永續 i 聯盟 」，邀集供應商、NGO 與產官學界成為夥伴，共同推動糧食安全與永續飲食，透過建立信任網絡展開更多對話，讓企業的身體（行動）與靈魂（理念）能連結在一起。

「永續轉型為什麼這麼難溝通？因為你是你、我是我， 只有當它變成了『我們』，臺灣的事才會成為我們的事。 否則你的事還是你的，我仍舊先顧好我的。所以討論永續時，很重要的是 為對方著想，先利他、共好，才能利己。 」蘇小真說。

企業與 NGO 攜手，將交通轉化為不斷創新的永續服務

裕隆集團的經驗，則展現了企業如何從本業出發，重新定義了「服務」的想像。

裕隆集團公共事務暨永續溝通部部長陳蔓嫻提到，裕隆在推動 ESG 的過程中逐漸意識到，單純捐車難以真正回應 NGO 的需求。許多團體並非缺一輛車，而是缺乏適合他們使用的交通服務。即使獲得車輛，後續的保養、維修與燃料等費用，仍是沉重的經濟負擔。

因此，裕隆在去年（2024）推出「 愛的里程數 」平臺，將車輛從一次性的捐贈，轉化為可被拆分、認捐與調度的里程資源。NGO 能在平臺上向贊助者募集里程數，並彈性使用裕隆集團旗下 格上租車 的共享車服務；

企業則可透過認捐里程的方式，長期參與可持續、可追蹤的公益行動。（可參考： 「改善交通，能改善一整個家庭」裕隆愛的里程數公益平臺，接上助人工作最後一里路 ）

陳蔓嫻強調：「同樣是十萬元，如果用在愛的里程上，可能同時讓十輛車動起來，去支持更多元的服務。」

她也觀察到，這樣的合作 不會僅停留在捐贈當下，更是能夠持續累積影響力的過程。 許多 NGO 在交通限制被打開後，開始擴大服務範圍、跨縣市行動，甚至重新設計原本受限於交通的人力配置，讓社工等服務人員能更專注在現場服務上。

「這些里程會讓 NGO 越走越遠，長出更多可被累積、被看見的服務故事。」陳蔓嫻說，當 NGO 持續深耕本業、倡議並實踐，里程的累積也會同步加深與贊助企業之間的關係，彼此就能一起走得更遠。

這種交通彈性，對偏鄉服務尤其關鍵。長期推動原鄉長照的 伯拉罕共生照顧勞動合作社 理事主席林依瑩指出，在偏鄉，交通不只是單純的移動工具，更是影響生活能否正常運作的關鍵，從長者就醫、照服員家訪、送物資，孩子上下學等，過去任何一次移動都可能耗去大半時間。

伯拉罕自去年起參與愛的里程數計畫，過程中也不斷修正合作模式。由於租車站點多集中在人多的地方，位在臺中達觀部落附近的伯拉罕，過去租車往返最近的豐原站點，就得花上 1.5 小時。經裕隆與伯拉罕討論後，今年 10 月破天荒增設全臺第一個偏鄉共享車站點（達觀站），讓服務調度更順暢，也讓部落學校能一起自由使用，滿足日常移動需求。

同時，裕隆也串連臺中市政府的「 幸福巴士 」，媒合中華汽車捐贈 9 人座得利卡，路線深入大安溪沿線的桃山、達觀等部落，讓學生不必被迫住校、長輩前往日照中心也更加便利省時。林依瑩說：「這些改變不是靠一次捐贈就能完成，是仰賴持續的共創和串聯，很期待未來有更多交通資源，讓我們打開更多路線、做更多事。」

另一方面，陳蔓嫻也從近年的災害經驗中，看見投入交通服務的可能。她以今年 9 月花蓮光復的樺加沙颱風災情為例，當時道路被泥濘與大量受損車輛占據，阻斷了重機具與救援人員進入，而裕隆在投入 3000 萬後，在一週內拖離 300 多輛受損車，直接打通道路，讓水電修復、志工與專業救援得以進場。

隨著救災進入復原階段，裕隆也持續提供 60 輛車作為在地居民的代步工具，使用期約 3 個月。對受災者來說，交通能否恢復，決定了生活是否能重新運作。這次經驗也讓陳蔓嫻等人思考，交通服務是否能在防災與民防體系中提前部署，成為第一時間可被動員、支撐 NGO 與在地的資源。

「交通就像是一個防護網，當我們把網建好，就能支持每一個在網絡中行動的夥伴，大家就能專注做自己最專業的事，讓每一份流動與影響力互相發揮、互為所用。」陳蔓嫻說。

讓永續成為企業共識、推動解方成為公共政策

在活動對談與 QA 環節中，討論焦點從個別經驗轉向更核心的問題，例如最多人提問的是，這些合作或改變該怎麼在企業內部推動？如何說服企業撥付資源？

陳蔓嫻指出，裕隆旗下有上百家公司、6 家上市櫃企業，各自有不同的業務目標與 KPI，必須從集團層級出發，將原本分散在各公司、各部門的行銷或 CSR 資源，重新轉化為能與本業對齊的 ESG 投放，讓永續不再是額外負擔，而能被所有人納入既有工作架構中。

蘇小真也提出類似的想法，她自嘲自己的團隊成員甚至比很多 NGO 的人都少，但關鍵是「怎麼讓企業內部的所有同仁都認同永續」。永續的成果不應來自單一部門，而應來自企業的採購、商品、行銷等各崗位是否也都能理解。例如，將他們直接帶到養雞場、親自感受、了解「這一顆蛋為什麼很重要」，並協助各單位輔導農友、在賣場做教育溝通、跟小農簽合約，這些都需要堅定投入。

至於 NGO 該怎麼跟企業合作？陳蔓嫻建議各團體，應先從企業的本業出發思考，而非只聚焦在經費需求。以裕隆的經驗來看，就是將捐助轉為可持續的交通服務，企業才能在實際使用中與 NGO 產生長期連結，也更容易延伸出後續的專案與合作，讓投入的資源得以被複製與累積。

蘇小真則認為，NGO 在尋求合作前，應先知道企業正在做什麼、走進他們的場域去理解，並確認雙方是否真的有 共同的理念。 她提醒，制式化的提案，或大量投遞內容雷同的簡報，企業其實都看得出來。「真正能走得長遠的合作，是你要真心認同這件事，也確定這和彼此想達成的目標一致，做好準備，成功的機率自然比較高。」

還有不少參與者好奇，統一集團 併購 家樂福後，是否可能影響既有的永續政策？對此，蘇小真反問：「這幾年大家有覺得家樂福做的事情有改變嗎？」現場皆表示沒有。她笑說，家樂福至今仍持續推動永續，否則不會在這個月初宣布「廢籠」。

事實上，統一集團也支持家樂福的轉型計畫，近期還上架了自有的非籠飼雞蛋。如何把有意義的事做到損益兩平，或找到永續的商業模式，是未來持續努力的目標。

另外，談到「在地信任」的建立，林依瑩則分享了完全不同的經驗。她回顧自己進入部落工作的過程，強調真正的信任並不是靠她當年「前臺中副市長」的頭銜，而是靠日常的勞動與陪伴。例如自己選擇成為一線照服員、進入長輩家中服務，甚至使用泰雅族名字，避免身分造成距離，「是進到家門後，彼此才真的開始加深理解和信任。」

林依瑩提到，退下副市長身分後，才更深刻體會到政策對第一線服務的影響，有些服務需求並非「不能做」，而是卡在既有的慣例跟法規的解釋。「如果沒有政府的補助，我們就透過募款，或想辦法自己做。像我們去年成立的 文化照顧大旅社 ，就接待了來自全臺與國際的學者、照顧實務者與社福單位，分享部落的照顧經驗與智慧，也藉此創造收入、讓服務持續。」

林依瑩也提到，NGO 即使投入再多，終究仍有其極限，但如果一項好的做法能被公共政策承接、普及推動，就能創造更大的影響力，真正改變整個系統。也因此，推動政策前進，也是她始終不會放棄的方向。

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